Cybersécurité, intelligence artificielle, incertitude géopolitique, pression réglementaire, transformation des effectifs : les risques émergents ne se contentent plus de s’additionner, ils se renforcent mutuellement. Un incident cyber devient un sujet réglementaire, une pénurie de compétences freine l’innovation, une rupture d’approvisionnement ébranle simultanément la confiance des clients et les résultats financiers.
Face à cette convergence, l’audit interne conserve tout son rôle d’assurance, mais celui-ci ne suffit plus. Les conseils d’administration et les directions générales attendent désormais de la fonction qu’elle explique comment les risques interagissent, où ils émergent et ce qu’ils impliquent pour les objectifs stratégiques.
Ce que vous allez trouver dans cet article
Cet article revient sur la manière dont l’audit interne peut et doit passer d’un regard rétrospectif à une vision prospective des risques émergents. Il présente les attentes actuelles des instances de gouvernance, l’apport d’une assurance combinée, ainsi que les cinq axes de travail qui structurent aujourd’hui la préparation de la profession aux risques de demain.
Pourquoi l’assurance seule ne suffit plus
L’audit interne a historiquement apporté une valeur considérable en aidant les organisations à comprendre ce qui s’est passé, pourquoi, et si les contrôles ont fonctionné. Ce socle reste essentiel. Mais dans un environnement où les risques se propagent à un rythme inédit, un constat rétrospectif documente un événement sans influencer la décision qui aurait pu l’éviter.
Ce qui change n’est pas l’existence du risque, les organisations y ont toujours été exposées. C’est la vitesse à laquelle les menaces prennent de l’ampleur et s’alimentent les unes les autres, au point de donner l’impression que tout est menacé partout en même temps. Les dirigeants doivent décider plus rapidement, dans des environnements plus complexes, et avec moins de visibilité.
L’avenir de la profession ne se définit pas par ce qu’elle audite, mais par l’efficacité avec laquelle elle aide les organisations à naviguer dans un environnement de risques interconnecté et porté par la technologie.
De l’assurance à la prospective
Les conseils d’administration ne se satisfont plus d’une simple assurance : ils recherchent une perspective. Ils veulent comprendre ce qui se profile, où les risques émergent, comment ceux-ci peuvent affecter leurs priorités et par quels leviers les atténuer.
L’audit interne occupe une position singulière pour répondre à cette attente et leur apporter des conseils. Sa vue transversale sur l’ensemble des fonctions lui permet d’établir des liens entre des tendances isolées, d’identifier les enjeux qui montent et d’aider à hiérarchiser les actions qui conditionnent la réussite à long terme.
Les organisations les plus avancées alignent gestion des risques, assurance, gouvernance et stratégie de manière coordonnée. Cet alignement suppose que l’audit interne travaille avec les responsables de première ligne et les fonctions de deuxième ligne, notamment la gestion des risques et la conformité.
L’assurance combinée
Un plan d’assurance combinée consolide, pour chaque risque majeur, l’état des contrôles clés et des mesures d’atténuation, ainsi que les travaux d’audit qui s’y rapportent. Il apporte trois bénéfices immédiats :
- clarifier la manière dont les risques les plus importants sont réellement gérés
- identifier les lacunes de couverture et les doublons entre acteurs de la maîtrise des risques
- hiérarchiser les travaux et éclairer la prise de décision de la direction et du conseil
Cette logique rejoint le modèle des trois lignes, qui met l’accent sur la collaboration, la coordination et la confiance entre les trois lignes et les prestataires d’assurance externes. L’intégration réduit les redondances, améliore la visibilité et renforce la responsabilité, offrant aux dirigeants une vision plus complète de leur exposition.
Cinq axes pour préparer la profession
Cinq priorités se dégagent aujourd’hui pour préparer l’audit interne aux risques émergents.
Positionner l’audit interne comme conseiller stratégique
L’impact de la fonction est maximal lorsque ses travaux sont alignés sur les risques qui comptent le plus pour la réussite de l’organisation. Cela suppose d’aller au-delà des plans d’audit traditionnels pour produire des analyses sur les risques stratégiques, opérationnels, technologiques et émergents, en particulier ceux susceptibles d’affecter la réputation, la pérennité et l’atteinte des objectifs. L’audit interne joue alors pleinement son rôle de conseiller auprès de la direction et du conseil d’administration.
Accompagner les transformations liées à l’IA, au cyber et au numérique
L’intelligence artificielle transforme les organisations à un rythme sans précédent et amplifie certains autres risques majeurs. Aux opportunités qu’elle ouvre répondent de nouveaux risques de gouvernance, de biais, de sécurité et de conformité, que l’audit interne doit être en mesure d’évaluer.
Renforcer la maîtrise du numérique et de la donnée
L’innovation dans les méthodes d’audit, la maîtrise des outils d’analyse et la capacité à travailler avec la donnée deviennent des compétences de base, et non plus des spécialités.
Promouvoir l’assurance combinée et la gestion des risques
À mesure que les risques s’interconnectent, les organisations ont besoin d’une coordination accrue entre audit interne, gestion des risques, conformité et directions opérationnelles. Le modèle des trois lignes est un cadre solide pour clarifier les rôles et aligner les activités de gouvernance, de gestion des risques et d’assurance.
Investir dans la prochaine génération
Attirer, former et responsabiliser les auditeurs internes de demain conditionne la capacité de la profession à tenir ses promesses. La formation et le développement professionnel continu constituent le principal levier pour constituer un vivier de talents prêts pour cet environnement.
Une profession sous le regard des parties prenantes
Conseils d’administration, régulateurs, investisseurs et dirigeants accordent une attention croissante à l’audit interne. Cette visibilité élève les attentes sur ce que la fonction peut et doit apporter, tout en constituant une occasion de démontrer toute sa valeur.
Les organisations évoluent dans des environnements plus complexes et s’interrogent sur ce que cela implique pour leurs risques, leur technologie, leur gouvernance et leur résilience. L’audit interne est bien placé pour contribuer à l’élaboration des réponses, à condition de se doter des compétences et des méthodes correspondantes.
En résumé
Les risques, de façon générale, et les risques émergents, en particulier, ne se traitent plus isolément. Leur interconnexion et leur vitesse de propagation imposent à l’audit interne de compléter son rôle d’assurance par une capacité d’anticipation, de mise en perspective et de conseil.
Deux mots d’ordre résument cette orientation : être axé sur les risques, en concentrant les travaux là où les enjeux sont réels, et être prêt pour l’avenir, en développant la maîtrise du numérique, l’innovation dans les méthodes et les compétences de la prochaine génération d’auditeurs.
En consolidant ces deux axes de développement, l’audit interne aide les organisations à faire face à l’incertitude, à renforcer la confiance et à atteindre leurs objectifs.
Cet article s’appuie sur la publication « Preparing Internal Auditors for Future Risks »
