Invasion de l’Ukraine, guerre commerciale, blocage du détroit d’Ormuz : en quelques années, la géopolitique est passée du statut de risque exceptionnel à celui de facteur déterminant pour l’économie mondiale. Marine Champon, fondatrice et CEO du cabinet INITIATIK, qui accompagne les entreprises dans l’intégration de ce risque et conduit des audits de vulnérabilités géopolitiques, plaide pour un changement de paradigme. Elle animera un webinar en octobre pour l’IFACI.
Le rapport Risk in Focus fait remonter le risque géopolitique année après année. Est-il inéluctable qu’il devienne numéro un ?
Le dernier rapport du Forum économique mondial, publié en janvier 2026, place déjà le risque géopolitique en tête des risques à court terme. Son influence sur les relations commerciales, sociales, comme sur les choix politiques de régions entières, est incontestable.
Quelque chose a fondamentalement changé : la géopolitique est devenue le « driver » de l’économie. Selon les derniers chiffres du FMI et de la BCE, 45 % des habitants de la planète vivent dans un pays traversé par une guerre ou un conflit. Pour établir leurs prévisions, ces institutions intègrent donc forcément les données liées à la géopolitique.
L’instabilité géopolitique actuelle est considérée par de nombreux observateurs comme un retour à la normale. Vous partagez cette idée ?
Oui. La période qui va de la fin de la seconde guerre mondiale à aujourd’hui fut exceptionnelle dans l’histoire : celle de la mondialisation dite « heureuse » et de la conviction qu’un commerce apaisé déboucherait sur la démocratie, chacun s’alignant sur les standards occidentaux de gouvernance.
Si l’on remonte plus loin, on voit pourtant que l’entreprise a longtemps servi d’instrument aux États pour étendre leur pouvoir (la colonisation en est un exemple). Ce sont les années 1970-1980 qui voient apparaître les grandes entreprises transnationales, qui se détachent des États, et donnent le sentiment d’être apatrides. Le retour des conflits montre précisément le contraire : elle doit faire des choix liés à sa nationalité.
Pour autant, nous ne sommes pas dans une phase de « démondialisation », mais dans une transition vers une mondialisation différente, plus fragmentée, avec des pays et des organisations qui nouent des alliances à géométrie variable, régionales, et selon leurs intérêts.
D’où votre appel aux entreprises à se doter d’une « politique étrangère » ?
Au moment de l’invasion de l’Ukraine par la Russie, on a vu des entreprises partir, d’autres rester, et d’autres, nombreuses, à mettre du temps avant de trancher. On a remarqué alors qu’il n’existait aucune doctrine interne pour décider en situation de conflit : les entreprises se sont appuyées sur des considérations financières ou des critères RSE, et surtout en affirmant que « la situation n’allait pas durer ».
Le risque géopolitique donne le vertige, et il reste perçu comme une prérogative régalienne. Mais les entreprises, peu importe leur taille ou secteur, doivent s’emparer du sujet et se doter d’une « politique étrangère ».
Que recouvrent les risques liés à la géopolitique ? Peut-on les définir ?
Le risque géopolitique ne se réduit pas au risque de guerre. Plusieurs analyses peuvent être réalisées. D’abord en s’intéressant aux vulnérabilités de dépendance : chaîne d’approvisionnement, fournisseurs de rang 1 à 3, accès aux ressources…
Ensuite les vulnérabilités liées à l’implantation et qui tiennent compte de la stabilité des régimes dans les pays où l’entreprise opère.
La démographie en fait également partie, et je ne la dissocie pas de la géopolitique, avec des pays, comme la Chine, qui adaptent leur stratégie à une démographie déclinante.
Le climat est une autre composante du risque géopolitique : par exemple, la navigabilité du canal de Panama menacée par la diminution du niveau d’eau va contraindre les plus gros navires à emprunter d’autres routes, plus longues et avec, certainement, des droits de passage à payer.
Il existe enfin un cinquième aspect : le risque cognitif, avec une incapacité à interpréter la marche du monde et conserver une vision devenue caduque. On a longtemps répété que les États-Unis innovent, que la Chine copie et que l’Europe régule : ce n’est plus le cas !
Vous préférez parler de vulnérabilité plutôt que de risque. Pourquoi ?
La vraie question pour une entreprise n’est pas « quel est le risque géopolitique ? » mais « en quoi, et où, la géopolitique me rend-elle vulnérable ? ». Cette approche est plus concrète et plus parlante pour les dirigeants.
Elle s’appréhende selon deux axes. Le premier : comment j’intègre le risque géopolitique en tant que tel dans mon activité. Le second, plus subtil : comment la géopolitique fausse mon analyse des risques que je maîtrise déjà. Par exemple, quand j’analyse le risque politico-réglementaire, je pars du principe que les règles de l’OMC s’appliquent : or elles sont actuellement remises en cause, précisément pour des raisons géopolitiques, notamment par les États-Unis.
C’est ce qui rend ce risque si particulier : il est systémique, donc très difficile à évaluer et à maîtriser, et appelle une méthodologie différente des risques classiques.
Comment les directions d’audit interne peuvent-elles s’approprier ce sujet ?
Cela passe dans un premier temps par l’évaluation du risque géopolitique lui-même, qui suppose d’accorder toujours plus de temps à l’analyse du risque géopolitique et son impact sur les autres risques au sein du comité des risques.
Vient ensuite l’audit des vulnérabilités géopolitiques : l’auditeur regarde comment intégrer cette dimension dans chacune de ses catégories d’évaluation des risques. C’est ainsi qu’une entreprise sera en capacité d’apprécier au mieux ses décisions stratégiques.
L’angle mort principal rejoint la question cognitive : continuer d’utiliser des modèles qui ne correspondent plus à l’évolution en cours, et se figer derrière un « on a toujours fait comme ça » ou « ce n’est pas notre rôle ». Ces objections sont légitimes, mais intégrer la géopolitique implique nécessairement une évolution de la gouvernance et la définition d’indicateurs spécifiques. À ma connaissance, il n’en existe pas aujourd’hui. C’est un chantier en cours de réflexion, dont des instituts comme l’IFRI ou l’ESSEC se saisissent actuellement.
L’entreprise peut-elle produire seule ses analyses ?
Il est indispensable de s’alimenter en connaissance extérieure. Nous avons la chance, en France notamment, de disposer d’instituts de recherche en relations internationales d’excellente qualité, qui produisent des notes et des rapports remarquables. Mais c’est en interne que l’entreprise reste la mieux placée pour analyser son activité et mesurer les impacts concrets de la géopolitique sur celle-ci.
Nous sommes encore dans un moment d’acculturation : quelques dirigeants de groupes très exposés y sont sensibles, mais le sujet ne redescend pas au sein des organisations. Quand je conduis des audits de vulnérabilité géopolitique, ils aboutissent d’ailleurs à chaque fois à une évolution de la gouvernance.
Face à un risque aussi protéiforme et évolutif, comment construire des indicateurs ?
Le sujet est en gestation. Certains paraissent évidents comme le risque de conflit dans un pays. Mais il faut aller plus loin pour évaluer le niveau de risque acceptable. Cela suppose de travailler par scénarios, construire des projections et, au regard de celles-ci, estimer le niveau de risque sur les implantations, la gouvernance, le contexte politico-réglementaire… À ma connaissance, il n’existe aujourd’hui aucun référentiel en la matière.
Les auditeurs internes doivent-ils acquérir de nouvelles compétences ?
Il s’agit principalement d’une acculturation à la géopolitique. Cela passe par la formation, mais pas sous la forme de cours magistral sur l’histoire de la Chine. Les auditeurs internes ont besoin de comprendre rapidement comment la géopolitique s’intègre dans l’analyse de leurs activités. Soyons lucides : aucune entreprise n’a les moyens, financiers comme organisationnels, d’installer un ministère des Affaires étrangères en interne. En revanche, beaucoup d’informations sont accessibles : l’enjeu est de faire la jonction, par la formation et par un apport externe ciblé sur les questions qui concernent spécifiquement son activité..
Vous animerez un nouveau webinaire IFACI en octobre. Quel en sera le fil conducteur ?
Il s’inscrit dans la continuité du précédent. Nous reviendrons sur la définition du risque géopolitique, sa nature très spécifique et ce qu’il implique pour les entreprises, avant d’aborder le changement de paradigme, du risque vers la vulnérabilité, autour de cinq grands niveaux : dépendance, implantation, politico-réglementaire, organisation et structure internes, et cognitif. Nous verrons très concrètement la méthodologie qui permet de s’en saisir, de l’intégrer et d’en tirer des décisions stratégiques. L’objectif est de délivrer des pistes opérationnelles.